En estos tiempos de crisis sanitaria debido al COVID-19 los directorios de las empresas están siendo sometidos a una prueba de fuego. ¿Cómo conjugar la inmediatez de las acciones a tomar con las dinámicas del directorio?. ¿Cómo gestionar el directorio para que enfrente con eficacia las decisiones necesarias en esta crisis?. Estas líneas tienen como objetivo ayudar a los directorios de las empresas familiares con algunos consejos prácticos, para que salgan reforzados de esta crisis global.

Resumiré los puntos de atención del directorio en 4 dimensiones y 14 puntos: (A) el Entorno (B) el Negocio (C) el Desarrollo Organizacional o Institucional y (D) el Propósito.

A. EL DIRECTORIO ANTE EL ENTORNO COVID-19.

1. En la crisis originada por el COVID-19 lo primero que debemos entender es que se trata de una crisis de entorno (sanitario) y no de negocio. Nuestra actividad se ve paralizada por factores que no están relacionados con los clientes o con el mercado, sino por tener que cumplir con los requerimientos que nos imponen las autoridades. Desde este punto de vista, el primer deber del directorio para preservar la salud de las personas, es salvaguardar el cumplimiento de las directrices de salud en la compañía y con los colaboradores. Especial atención requiere poner foco en el cumplimiento de todas aquellas regulaciones sanitarias y/o certificaciones de procesos de producción que coadyuven a salvaguardar la seguridad y salud de las personas.
2. Los directores deben prestar atención a todos los stakeholders y participantes en las cadenas de suministro, para considerar como pueden afectarnos también las decisiones que toman otros actores y que nos vinculan. Es tiempo para actuar con sentido de solidaridad y de responsabilidad común. A la vez, el directorio debe hacer un seguimiento del entorno de mercado, competencia y condiciones macro-económicas para preparar nuevos escenarios y/o forecasts predictivos hacia el futuro.
3. Especialmente importante es seguir de cerca todas las posibles medidas de apoyo a la empresa, gubernamentales e institucionales, que puedan contribuir a aliviar la financiación de las operaciones a corto y mediano plazo asi como a obtener financiación.
4. Por último, es tiempo de actuar con iniciativa para cooperar en las soluciones a los problemas que trae consigo el COVID-19. Muchas empresas familiares están siendo ejemplares en estos momentos produciendo mascarillas, geles de limpieza e higiene, comprando material en el extranjero y donando a las autoridades, cediendo hoteles para su conversión en hospitales de urgencia, ayudando para facilitar el trabajo de otros actores de la cadena de suministro como los transportistas, etc.

 

B. EL DIRECTORIO Y EL NEGOCIO.

5. Al tratarse de una crisis originada por el entorno, la prioridad respecto al negocio es comunicarse bien con los clientes y tratar de fidelizarlos y atenderlos de modo excelente dentro de las circunstancias. Que perciban la voluntad de la empresa de atenderles es una cuestión clave que reforzará o dañará la reputación de la empresa. Es hora de dar facilidades, y llevar al máximo nuestras posibilidades de atención y servicio; los clientes lo agradecerán y nos respaldarán en el futuro.
6. Desde un punto de vista estratégico, el directorio debe tener la flexibilidad y rapidez necesarias para adaptarse al nuevo escenario y a los tiempos que vendrán. Es evidente aquí que muchas inversiones y gastos de crecimiento deberán ponerse en cuestión o suspenderse (quizá en otros casos aumentarse para aprovechar buenas oportunidades), los presupuestos deberán modificarse y con ellos las previsiones de corto y quizás mediano plazo.
7. El directorio debe, apoyado en su Gerente General y Financiero, así como en el comité gerencial, proyectar nuevos escenarios ante el COVID-19 y conforme a ellos proyectar resultados y flujos de caja, para garantizar la viabilidad de las operaciones en el corto y mediano plazo. Con esa nueva consideración de ingresos, trabajará para ejecutar un plan de recorte de gastos, aplazamiento etc, así como un plan de refinanciación de deuda que respalde la operación si existen algunas puntas de falta de liquidez que atender.
8. La transparencia y buena comunicación con empresas colaboradoras y especialmente con los bancos es aquí prioritaria. El directorio en este entorno debe comunicar a la gerencia que cabe perder dinero justificadamente (en el corto plazo) pero no valor, ni clientes. Hay que considerar esas eventuales pérdidas como inversiones en clientes de largo plazo y en reputación.

C. EL DIRECTORIO Y EL DESARROLLO INSTITUCIONAL.

Estas crisis son tiempos muy oportunos para evaluar la respuesta de los máximos responsables en la organización.

9. Gerencia general y gerentes claves: el directorio debe trabajar muy unido a la Gerencia General y con cercanía a las gerencias claves clarificando las políticas a adoptar y aportando perspectiva de largo plazo. A la vez, debe observar como responden los gerentes ante este tipo de situaciones para valorar con realismo sus capacidades y liderazgo. En algunos casos, será oportuno alinear sus incentivos de retribución con este nuevo escenario para no castigar los comportamientos éticos.
10. El directorio debe acrecentar su comunicación y capacidad de trabajo en equipo, aunque no esté reunido formalmente, lo cual es posible por medio de email, carpetas en la nube para compartir documentos, videoconferencias o chats vía telefónica (i.e. whatsapp).
11. A su vez, el directorio debe aprovechar para valorar las exigencias y/o consecuencias que la crisis del COVID-19 tendrá para los accionistas. Un ejemplo claro puede ser la suspensión de reparto de utilidades o su minoración temporal, pero hay otras consideraciones que hacer al respecto de los accionistas. En cualquier caso se impone mucha comunicación con el accionariado para alinear sus expectativas con la realidad del entorno empresarial. En la empresa familiar quizá sea necesario mantener una estrecha comunicación del directorio con el consejo de familia, y de este con todos los miembros de la familia.

D. EL DIRECTORIO Y EL PROPÓSITO

12. La crisis COVID-19 es una prueba que resalta la calidad de la misión de nuestras empresas, y el directorio debe apreciar esta perspectiva y comunicarla adecuadamente a la gerencia y demás colaboradores y stakeholders. Muchos empresarios hoy en día están quedando sorprendidos por la buena y leal respuesta de sus empleados y colaboradores. Habrá además muchos casos, empresas relacionadas con la salud, residencias de mayores, productores de alimentación, y otras empresas relacionadas las necesidades básicas de la sociedad, cuya misión o dignidad de servicio se pondrá precisamente de manifiesto en esta crisis y su misión saldrá por tanto reforzada.
13. En el caso de las empresas familiares, estás no deben olvidar su sentido de largo plazo -toda empresa familiar pasa por crisis extraordinarias en su vida- y su misión trascendente para dar sentido a toda la organización y serenidad en estos tiempos difíciles. Esto significa poner esta crisis COVID-19 en perspectiva de largo plazo, es decir, seguir mirando hacia el futuro, por ejemplo 10 o 20 años adelante. ¿Dónde estará la empresa en 2030 o 2040?. ¿Cómo querría que fueramos recordados entonces?. ¿Qué podemos hacer ahora que nos sirva para crecer hacia esa empresa que queremos ser en 2030 o 2040?. Por ejemplo, esta crisis servirá para que muchas empresas con una organización burocrática e ineficiente, aprendan a actuar con agilidad y quizá aceleren su transformación para ser competitivas en el futuro.
14. El directorio debe pues aprovechar, una vez aseguradas todas las previsiones de corto plazo con la gerencia, no perder de vista el largo plazo y el futuro para aprovechar esta situación y acometer o acelerar cambios culturales que alineen mejor la empresa familiar con el futuro. Por ejemplo, todas las organizaciones han aprendido a trabajar en equipo de modo virtual, quizá a conciliar mejor su trabajo y su vida familiar, o incluso a valorar mejor prioridades. Todo ello, bien interpretado por el directorio puede suponer un avance extraordinario y un rejuvenecimiento de la cultura de la organización.

Los directorios van sin duda a trabajar en tiempos difíciles, pero conviene advertir la gran oportunidad que encierra este escenario de crisis COVID-19, pues la tensión ayudará a mejorar muchos aspectos del gobierno y de la gestión, de modo que aquellas empresas familiares que se tomen en serio el reto saldrán reforzadas de esta crisis.

14/04/2020 – Carlos Arbesú
Director de la Cátedra de Empresas Familiares
PAD-Escuela de Dirección