De acuerdo a Pio Rosell, CEO de Diners, unas de las grandes funciones que tiene el área de RRHH es asegurar y alinear la estrategia de la compañía en el capital humano y trabajar la gestión del talento desde su atracción, formación y retención.

Pio Rosell, CEO de Dinners, comenta que el departamento de RRHH es un eje fundamental en el desarrollo de las corporaciones, orientado a jugar un papel clave en los cambios al interior de la organización y cada vez más con menos presencia en las inercias tradicionales que se empeñan en considerarlo como un sector “no estratégico”.

Con este análisis, para el ejecutivo, las empresas deben profesionalizar sus departamentos de RRHH y encabezar el cambio;  pero para que este cambio sea óptimo Rosell señaló que todo líder debe tener en cuenta tres ejes fundamentales que deben ser transversales al área de RRHH: transformación comercial, transformación tecnológica y reestructuración. “Estos tres pasos son importantes para esta área, porque ellos serán el gatillador del cambio en toda la empresa”, aseveró el panelista.

Pero para lograr un cambio que no solo quede en “papeles”, el CEO de la organización debe trabajar de manera conjunta con RR.HH. en la motivación del personal. Para Rosell la gestión de esta área abarca definir, acompañar, sostener y asegurar el cuidado del talento para que este no pierda el conocimiento y los valores de la organización.

Dentro de las preocupaciones que tienen hoy en día el área de RRHH, el ejecutivo comentó que es la de asegurar y alinear la estrategia de la compañía para que esta sea exitosa. Este éxito implica una gestión total del talento y la forma cómo se lleva la cultura de la empresa a cada uno de los colaboradores. Interiorizar, comprender y llevar esa cultura, será la tarea y el pilar que tendrá esta área en la capitalización de los valores de la empresa, así como en cada uno de los talentos de la organización. “El CEO y el área de RR.HH. deben trabajar de tal manera la cultura de la empresa que esta se vuelva un ser vivo”.

Aunque exista una gestión adecuada de trabajo para llevar esta cultura, el líder de la organización debe evaluar y aprender con RR.HH. cómo está cambiando el perfil de los colaboradores, el cual cada vez está teniendo mayor relevancia dentro de las empresas. “Hoy en día, para el talento de la organización, es importante sentirse relevante dentro de la empresa; pero esta relevancia ellos la miden en cómo la organización les ayuda a ser mejores personas y cómo la misma toma en cuenta sus ideas innovadoras que los ayudarán a transcender”, acotó el ejecutivo.

Aunque aún el incremento de la atención hacia el área de RR.HH. es incipiente, Rosell se muestra optimista. En ese sentido, señala, que este cambio ya perfila un incremento importante en los activos intangibles de las organizaciones, porque los inversionistas están orientando su foco de inversión basándose en esos aspectos. “Cada vez más la cultura y la motivación de los colaboradores de una empresa está tomando una real importancia en el mercado”, afirmó el panelista.

Pio Rosell participó como panelista en el II Encuentro de Transformación de RR.HH. organizado por el PAD bajo el título “El rol del Gerente de RR.HH. frente al CEO: Claves para gestionar mejor el 2018”, desarrollado el pasado 19 de abril.

Luis Miguel Peña, CEO de Llorente & Cuenca, considera que el programa de employee advocacy debe ser trabajado a largo plazo porque es un tema donde está involucrada la confianza, la cual no se trabaja de un día para otro. Asimismo, señaló que el esfuerzo del líder debe enfocarse no en la marca corporativa sino en la marca de cada uno de los trabajadores de la empresa.

Luis Miguel Peña, CEO de Llorente & Cuenca, señaló que hacer funcional el programa de Employee Advocacy generará un win to win. “Para que este programa funcione el área de gestión humana tiene que tenerla como una de sus principales responsabilidades, mientras que para el CEO debe ser una de sus principales prioridades”, comentó Peña.

El programa de Employee Advocacy es uno de los grandes retos para las compañías en materia de atracción y retención, pero ¿cómo trabajarla? Para el ejecutivo existen diez reglas que ayudarán a la empresa a generar marca, atraer al mejor talento y crear confianza hacia la compañía.

1. Piensa a largo plazo: No emprendas un proyecto de Employee Advocacy por los resultados en el corto plazo (más visitas, likes, comentarios, etc.). Ten como objetivo hacer crecer la reputación de los colaboradores y ellos harán crecer a la empresa.

2. Fortalece la marca personal de tus empleados y el resto vendrá solo: Involucra a los colaboradores y hazles sentir “propietarios” de la compañía, dueños de su destino. Que comprendan que ayudar a construir reputación para la compañía es bueno para la compañía, pero, sobre todo, es bueno para ellos y su marca personal.

3. Que prime la calidad de contenidos y de experiencia de usuario: Se debe generar contenidos relevantes para que los profesionales quieran compartirlos y para que sus contactos deseen consumirlos.

4. Todas las compañías pueden hacerlo, pero hay que llegar a un punto de madurez cultural determinado: No todas las compañías se encuentran en el momento adecuado para emprender un proyecto de employee advocacy. La cultura digital ha de ser fuerte, con unos directivos concienciados, con unas políticas de participación en redes sociales que favorezcan su uso y con empleados formados.

5. Busca aliados para gestionar la complejidad: La clave es dar con aquella solución que permita superar los desafíos que presentan este tipo de iniciativas: monitorizar, organizar la participación e incentivar y dinamizar.

6. It is about having fun!: Un programa de Employee Advocacy debe ser divertido. Debe suponer un soplo de aire fresco respecto al resto de actividades del día a día, y una motivación que, a través de dinámicas de juego adecuadas, despierte un sano sentimiento competitivo entre los participantes para intentar llegar a ser el mejor embajador.

7. El contenido bueno es el que te ayuda a cumplir tus objetivos: Los contenidos deberían servir para reforzar aquellos vectores de reputación que más pueden verse favorecidos por la actividad de los empleados.

8. Fish where your fishes are: En este punto es necesario centrarse en aquellas redes que sirvan mejor a tus objetivos. Podríamos decir que para atraer talento sería necesario canalizar el advocacy a través de LinkedIn e Instagram, y para hablar de productos y servicios podríamos recomendar Instagram, LinkedIn, Facebook y Twitter.

9. RR. HH. y Comunicación: Estas dos áreas deben ir de la mano en un programa de estas características, dado que trabajan siempre reputación y talento.

10. Poco y bueno, y poco a poco: Mide, corrige y sigue adelante. Estos programas dan frutos desde el principio, pero su valor real se deja notar en el largo plazo.

Luis Miguel Peña participó como panelista en el II Encuentro de Transformación de RR.HH. organizado por el PAD bajo el título “El rol del Gerente de RR.HH. frente al CEO: Claves para gestionar mejor el 2018”, desarrollado el pasado 19 de abril.

Para el líder de la cultura en Pardos Chicken, Arnold Wu, la cultura empresarial no solo debe estar escrita en un papel, sino que el verdadero rol de un CEO y el área de RRHH es pensar en cómo ejecutarla y hacer que esta se interiorice en cada uno de los colaboradores, ya que esta será el eje motivacional que guiará de la mejor manera a cada una de las áreas de la empresa.

“El área de gestión humana tiene que tener un horizonte que esté direccionado a trabajar y lograr tener una cultura sólida, dado que esta ayudará a implementar la estrategia de la organización y, asimismo, a ejecutarla de la mejor manera”.

Con esta reflexión, Arnold Wu, líder de la cultura Pardos Chicken, señala que el rol actual de toda área de RRHH ya no debe solo estar enfocado en ver planillas o pagos, sino que su trabajo debe ser transcendental y transversal en cada uno de los líderes de las gerencias. “Hoy en día el área de gestión humana debe ser un coach para los líderes de las empresas”, enfatizó Wu.

Y es que para el ejecutivo este trabajo de coaching debe ser constante, porque el soporte de esta área en cada una de las gerencias ayudará a que el talento humano sea comprendido. “Todo líder dirige a un grupo de personas y gestión del talento debe acompañar al ejecutivo en implementar herramientas para que su personal esté más motivado”, comentó el panelista.

Hoy en día el trabajo del área de gestión humana debe pasar de la operatividad a la evaluación y ejecución de la cultura empresarial. Para el ejecutivo este es un factor clave, porque de esta dependerá en cómo integren y comprendan la cultura cada colaborador; RRHH debe dar un valor agregado que realmente aporte cambios innovadores a cada área, porque de ello dependerá la comunicación que el líder tendrá con cada uno de sus colaboradores.

“Pero esta cultura debe tener un propósito, debe tener un significado en la vida de cada colaborador”, aseveró Wu, quien señaló que este nuevo “hacer las cosas” debe estar orientado a las nuevas generaciones, a los nuevos talentos, porque ellos ayudarán a enriquecer el propósito de una empresa; RRHH y el líder deben tomar como suya esta realidad y, a partir de ahí, buscar maneras innovadoras de captar y retener el talento.

Pero todo este trabajo debe ser visto como un reto, no solo por el área de gestión humana, sino por cada área de la organización. Tener una misma visión para cada área depende del líder. Wu destaca que es este quien debe estar al frente e involucrarse con la cultura. “Si él no toma como suyo ese compromiso, nadie más lo hará”, puntualizó el directivo.
Arnold Wu participó como panelista en el II Encuentro de Transformación de RR.HH. organizado por el PAD bajo el título “El rol del Gerente de RR.HH. frente al CEO: Claves para gestionar mejor el 2018”, desarrollado el pasado 19 de abril.