Una de las mayores preocupaciones en una Empresa Familiar es conseguir que algunos miembros de la familia desarrollen las capacidades gerenciales necesarias para asegurar la continuidad “operativa” a futuro. Si bien algunas familias empresarias tienen pactado que ningún miembro de la familia trabaje en las áreas gerenciales de la empresa, replegándose así la familia al Directorio y a las Juntas de Accionistas, la regla general es la contraria.

Especialmente en la transición de 1ª a 2ª generación tiene un gran peso “emocional” el que los hijos trabajen en la empresa familiar (bien por deseo del padre, de la madre o de ambos) y sigan así el ejemplo de sus padres y su compromiso operativo con la empresa.

Sin embargo, las Empresas Familiares son en su mayoría pequeñas o medianas, no suelen tener desarrollados Directorios, ni Departamentos de Recursos Humanos que permitan generalizar buenas prácticas de evaluación de desempeño directivo de los miembros de la familia. Además, las prácticas utilizadas en el mercado están más bien concebidas para grandes empresas y no se ajustan bien a las circunstancias que una evaluación ha de tener cuando se trata de miembros de la familia. ¿Porqué es tan importante evaluar a los miembros de la familia que trabajan en la empresa? ¿Cuál es su utilidad esencial? ¿Qué nos sucede si no lo hacemos?

El profesor del IESE Miguel Angel Gallo solía decir que los miembros de la familia “tienen derecho a que les ayudemos a mejorar” y la única manera de hacerlo es ayudándoles a mejorar su autoconocimiento, sus habilidades y sus capacidades, las percepciones del entorno, así como sus defectos y carencias. Una Empresa Familiar que no evalúa a los miembros de la familia corre el riesgo de “achicar” o “empequeñecer” la formación y cualidades de estos y finalmente perjudicar notablemente la transición generacional. Los miembros de la familia han de ganarse por procedimientos justos el respeto de la organización y de la familia.

La evaluación de familiares en puestos gerenciales puede vehicularse de tres modos distintos según quienes participen en la evaluación:

a) Evaluación realizada por otros gerentes de la empresa
b) Evaluación realizada por expertos externos Consultores en Recursos Humanos.
c) Evaluación conducida por miembros externos e independientes del Directorio de la empresa.

Las opciones a) y b) pueden ser de ayuda, si bien presentan diversos problemas y trampas como el sesgo del evaluador en el caso de que sea un gerente de la empresa (sometido por tanto a la presión de agradar a los Fundadores o Accionistas familiares) o el desconocimiento de las circunstancias diarias de acción en el caso de los consultores externos que únicamente conocerán a la persona en ese justo momento de evaluación.

La experiencia muestra que es de gran ayuda la evaluación conducida por alguno de los directores externos e independientes por varias razones:

• Porque al estar en el Directorio tienen perfecto conocimiento de la estrategia de la compañía y de las circunstancias ordinarias de desempeño gerencial.

• Porque tienen acceso a los demás gerentes de la compañía para recibir un feedback evaluador del miembro de la familia.

• Porque pueden también apoyarse en herramientas de evaluación realizadas por Consultores de Recursos Humanos externos (360º por ejemplo).

• Porque tienen un conocimiento completo y de largo plazo, acerca del itinerario formativo de ese miembro de la familia (como Gerente, Director y Accionista).

• Porque puede ser un apoyo fundamental para el crecimiento directivo del miembro de la familia a través del mentoring o bien del coaching.

Como siempre os agradezco mucho que me hagáis saber vuestras opiniones, críticas y/o comentarios al contenido publicado. ¡Las ideas están para ser expuestas, debatidas y enriquecidas!

¡Muchas gracias y buen día a todos!

13/12/2018 – Carlos Arbesú
Director de la Cátedra de Empresas Familiares
PAD-Escuela de Dirección